Una mia poesia ha bisogno di una schiera d’immagini. Io creo un’immagine – sebbene “creo” non sia la parola giusta; lascio, forse, che un’immagine “si crei” in me emozionalmente, e poi vi applico quel tanto di potere intellettuale e critico che posseggo – lascio che ne generi un’altra, lascio che questa nuova immagine contraddica la prima, faccio, della terza immagine, generata dalla contraddizione delle altre due, una quarta immagine contraddittoria, e le lascio tutte, nei limiti formali che mi sono imposto, cozzare insieme. Ciascuna immagine contiene in sé il germe della propria distruzione, e il mio metodo dialettico, così come io lo intendo, è un costante ergersi e crollare delle immagini che si sprigionano dal germe centrale, che è esso stesso distruttivo e costruttivo allo stesso tempo. Dall’inevitabile conflitto delle immagini cerco di concludere quella pace momentanea che è la poesia.

(Dylan Thomas)

Come presidente di una struttura organizzativa ora devo prendere una decisione. Il mio ruolo in sostanza consiste in questo.

Lo faccio cercando di valutare in termini di visione d’assieme il campo problematico nel quale agisco e quindi scelgo. Scelgo valutando che il vantaggio del cambiamento che la mia decisione contiene sia superiore allo svantaggio che sempre il cambiamento produce e che sia superiore allo status quo.

Ma scegliendo attuo, appunto, un cambiamento che come tale creerà per forza una situazione conflittuale e quindi si litigherà. Tutti litigano prima o poi.

A volte non si sa davvero il perché, ma in generale è sempre collegato agli interessi personali e all’incapacità di cogliere quelli collettivi.

Questo il punto: la condivisione richiede una visione che non sia solo la propria.

Mi è capitato, in situazione di analisi di clima, di ricostruire le cause di qualche rottura di relazione tra soggetti o gruppi, e l’escalation conflittuale, a volte, nasce per motivi banali o più frequentemente da malintesi, non intesi, incomprensioni che fanno perdere il ricordo e il senso originario. 

Quando si litiga, è difficile portare avanti processi di cambiamento che richiedono la partecipazione di tutti.

Questo vale nelle coppie, nelle famiglie, nelle imprese, nella nazione, nel mondo.

 I cambiamenti cruciali, infatti, nascono all’interno dei sistemi, o meglio dalla contraddizione del funzionamento dei sistemi.
Riconoscere il conflitto può determinare una riduzione di efficienza nel breve periodo, ma è compensata da eufunzioni nel medio termine.
Molte organizzazioni non si rendono conto che solo la consapevolezza (e qui la formazione aiuta molto) può determinare un cambio di ritmo.

 In termini di cambiamento culturale è ciò che determina contraddizioni strutturali, cioè dei conflitti latenti: da un lato ci sono vecchi comportamenti, che hanno prodotto risultati certi e anche buoni, dall’altro nuovi comportamenti, che non si sa cosa produrranno perché ci sono dei ritmi da rispettare e anche spesso non c’è determinismo, quindi bisogna accettare il rischio.
Sono due dinamiche che interagiscono: i mutamenti generano conflitti e i conflitti producono altri mutamenti.

L’equilibrio, in situazioni di cambiamento, è fisiologicamente instabile e l’entropia è inevitabile.
Solo il conflitto manifesto ha la funzione di provocare l’esame critico degli aspetti in cui si fonda l’interazione conflittuale, portando alla luce aspetti latenti e quindi la ricerca di modi per risolverlo.

Punto fondamentale è quello del vantaggio degli interessi in gioco.

Dato che esistono sempre alcuni interessi in conflitto, si può raggiungere l’equilibrio solo attraverso compromessi o negoziazioni che siano un’espressione della forza relativa degli interessi.
Nel conflitto manifesto gli interessi hanno la possibilità di esprimersi e di misurarsi, in quello latente o sommerso invece no.
In definitiva, la differenziazione è una necessità organizzativa, è il presupposto della razionalità manageriale, ma è anche la base del conflitto che può diventare disfunzionale.
Bisogna far capire anche le attività degli altri e le logiche generali, alzare il livello dell’analisi e della comprensione. Il conflitto PER allarga gli scambi e contribuisce a diminuire l’alienazione organizzativa, contribuisce anche a una migliore ottimizzazione delle potenzialità individuali. Occorrono modelli flessibili di organizzazione, che, oltre che valutare il comportamento dei soggetti controllati, verifichino anche la pertinenza dei sistemi rispetto alla situazione auspicabile.

Siamo circondati sempre più spesso da cattivi amici e servirebbero molto buoni nemici.