«Se vuoi un anno di prosperità, fai crescere il grano;

se vuoi dieci anni di prosperità, fai crescere gli alberi;

se vuoi cento anni di prosperità, fai crescere le persone».

Proverbio cinese

Luciana titolare di un’agenzia di auto usate, chiama Silvio, un suo collaboratore neo assunto, e gli dice con aria amichevole: “Ti do una delega importante: vai a comprarmi queste sigarette di questa marca in questo formato, mi raccomando non sbagliare!”

Silvio va verso la tabaccheria, ma chissà perché non si sente particolarmente motivato da tanta fiducia riposta in lui!

Un’altra volta Luciana non sa come agire in una situazione complessa che richiede capacità di analisi e anche e conoscenze specifiche per trattare un problema e prendere decisioni. Siccome è la titolare, ha la brillante idea di chiedere a Silvana, una signora che lavora con lei.

La chiama e le dice che “la delega” ad affrontare un problema importante, e che è sicura che non la deluderà.

Silvana che per natura è disorientata a fronte di questa richiesta lo è di più ma non si azzarda né a rifiutare e neanche a chiedere informazioni e va verso una fine nota: il fallimento.

In queste due situazioni, immaginarie ma frequenti, sono associate due parole chiave della gestione: comando e delega.

Proviamo sinteticamente a ricordarne il senso.

Comandare significa avere il potere derivante da una posizione legittimata o da una forza superiore (purtroppo a volte soltanto fisica) che consente di imporre di far fare o impedire il fare qualcosa a qualcuno.

Delegare deriva da de e legare dove de è una particella di allontanamento mentre legare, è connesso con decidere, quindi traducendo, vuol dire incaricare qualcuno a compiere qualcosa in propria vece.

Se ci pensiamo, anche la famiglia è una piccola organizzazione con ruoli e responsabilità definite che possono progressivamente modificarsi e cambiare.

Se la madre chiede al figlio di pulire lui la sua stanza lo sta delegando a un risultato utile per la famiglia e gli sta attribuendo una responsabilità.

Approfondiamo allora questo importante aspetto del funzionamento organizzativo.

Ripeto: la delega è il trasferimento (contingente e momentaneo) di una responsabilità collegata a un potere detenuto da qualcuno a qualcun altro, in vista di un obiettivo da raggiungere.

La delega quindi è la base di un modello professionale per la gestione del rapporto capo-collaboratore e, lo ripeto ancora, questo vale in qualsiasi organizzazione, grande o piccola, che implichi la presenza di ruoli diversi che concorrono al raggiungimento di un risultato comune.

Entriamo nel fenomeno della delega quando avviene l’attribuzione, temporanea, di una responsabilità gestionale specifica a un ruolo cui questa responsabilità non compete istituzionalmente.

Faccio un esempio: Giovanni è responsabile di gestire complessivamente i giornali in tabaccheria, il che significa per lui avere dei rapporti, fare i controlli, sistemarli sulla mensola mettere da parte alcuni quotidiani per clienti, gestire i rapporti con l’autista che li porta, ecc.

Un giorno, si deve assentare per una priorità e decide di delegare Nicolò, suo figlio di 18 anni che lavora con lui e ora serve al bar.

Pensa che possa gestire questo lavoro perché è sveglio e motivato e anche capace. Lo chiama gli spiega di cosa si tratta e verifica che sia d’accordo.

Così accade e Nicolò esegue bene tutto, (aiutato da Giovanni inizialmente per alcuni problemini) tanto che a un certo punto Giovanni gli chiede di occuparsene sistematicamente, in modo tale che lui possa seguire meglio alcuni aspetti che hanno a che fare con una ristrutturazione del bagno e migliorare il rapporto con alcuni fornitori.

In questo caso abbiamo visto che una delega contingente è diventata definitiva arricchendo un ruolo: ora Nicolò non serve solo al bar ma svolge un’altra attività che se svolta con capacità può avere una serie di vantaggi collaterali importanti.

In un’impresa diremmo che c’è stato un cambiamento istituzionale di una posizione.

La delega consente due formidabili risultati: l’ottimizzazione del tempo comune e l’aumento della motivazione.

Ma ricordiamoci anche delle patologie della delega, dove la principale è la falsa delega.

Delegare, come tutte le cose, può essere fatta bene o male. Non deve essere uno scarico e neppure la richiesta di compiti (che possono essere richiesti, ovviamente, ma non chiamiamoli delega).

Un buon delegante deve tener presente alcune caratteristiche di una delega corretta:

1. Deve essere focalizzata sul raggiungimento di risultati e includere la responsabilità del soggetto che opera, anche se la responsabilità finale di rendere conto rimane del soggetto che delega (questo significa che se io delego qualcuno a fare qualcosa e lui sbaglia chi risponde presso l’organizzazione sono io non lui);
2. Deve comportare una libertà discrezionaledi pensiero e di azione: ”Ottieni quello che dico io come vuoi tu”. Certamente all’interno di logiche generali e rispetto di variabili sociali, etiche e di buon senso e naturalmente di efficienza;
3. Deve richiedere un’autonomia, che non equivale a totale indipendenza ovviamente. I suoi limiti e vincoli sono dettati dall’obiettivo da perseguire e dalle politiche da seguire.

Quindi concettualmente i compiti sono l’esecuzione di decisione altrui: Luciana che chiede che gli siano comprate le sigarette. Mentre la delega implica una responsabilità di decisioni autonome su obiettivi forniti da altri: Giovanni dice a Nicolò di ottenere un risultato importante di efficienza e servizio.

Abbiamo visto i vantaggi della delega ma che cosa significa al contrario non delegare?  Significa, ovviamente, l’opposto e questo crea un gran danno.

Ma allora perché si delega così poco? Credo che sia anzitutto connesso a una vecchia idea di potere che consiste nel “tenere tutto per se”, immaginando che questo sia vantaggioso e anche si delega poco per sfiducia verso gli altri. Questo della fiducia associato al controllo è un altro aspetto fondamentale.

Delegare non vuol dire stare con il fiato sul collo, essere ossessivi perché questo diventa un segnale di sfiducia, oppure è inteso come sintomo d’ansia e debolezza; occorre dichiarare la propria presenza e disponibilità ma consentire al collaboratore una sua autonomia, definendo anche momenti di controllo lungo un percorso. Poi si devono evitare comportamenti svalutativi o modi di fare inquisitori.

Infine occorre accettare il rischio connesso che riguarda ogni cambiamento e situazione nascente. E chiaro che la delega include la possibilità  dell’errore, ma questo è inevitabile in un processo di apprendimento e di sviluppo:La delega è un investimento non un costo

Ora vi propongo un metodo: Immaginiamo che Giovanni con Nicolò abbia messo in atto una serie di sequenze e consideriamole un criterio operativo utilizzabile da chiunque voglia affrontare quest’aspetto fondamentale:

Cosa ha fatto Giovanni:

• Spiega al collaboratore Nicolò PERCHE’ gli dà la delega.
• Indica la prestazione sotto forma di OBIETTIVI ATTESI.
• Dà le INFORMAZIONI necessarie per agire.
• Mette in grado di agire con AUTONOMIA
• Aiuta il collaboratore a costruire un PIANO D’AZIONE.
• Garantisce il SUPPORTO quando Nicolò lo chiederà.
• Chiarisce subito i CONTROLLI parziali e finale.
• Dimostra TOLLERANZA per le difficoltà soprattutto iniziali.
• Riconosce esplicitamente i MERITI e i MIGLIORAMENTI.

Ricordatevi: c’è sempre un buon motivo per non delegare, non c’è mai la situazione ideale per farlo ma occorre rompere questo circolo vizioso se si vuole progredire.

Esercitazione: Quanto non delego

Provi a verificare quanto spesso le capita di “non delegare” a seguito di pensieri analoghi a questi:

1. “c’è un solo modo ‘giusto’ di gestire questo problema, va fatto come lo farei io…”.
2. “nessuno ha, su quest’aspetto, le competenze che ho io “.
3. “non è possibile definire obiettivi e criteri di misura: solo la mia esperienza e sensibilità professionale può valutare la correttezza della soluzione”.
4. “su questi problemi, non ci si può fidare di nessuno”.
5. “e se poi sbaglia e me ne accorgo in ritardo? È meglio che segua io direttamente”
6. “e se poi devo discuterne con il mio capo, come faccio se non ho gestito direttamente il problema?”

I vantaggi della delega

1. Si libera del tempo per fare cose più strategiche per le funzioni di maggiore responsabilità
2. Si motiva le persone e si possono sviluppare processi d’apprendimento
3. Si sviluppa un sentimento di responsabilità condivisa
4. Si varia il lavoro e si riduce la monotonia di alcune posizioni
5. Si aumenta la condivisione dell’essere un team

Punto  chiave

La delega consiste nell’attribuzione temporanea di potere e responsabilità di ottenere un risultato organizzativo a chi ne ha le potenzialità ,e la motivazione, per farlo.

Rappresenta uno dei principali “strumenti” organizzativi per l’ottimizzazione delle risorse, in particolare quella del tempo e dello sviluppo delle risorse umane.

Una delega contingente se gestita con successo può cambiare il ruolo arricchendolo e diventare parte distintiva della posizione, come responsabilità definitiva.

La vera delega avviene quando si delegano responsabilità e risultati non attività o compiti.

Ricordiamoci che la delega non è scarico di responsabilità.

In un sistema dove la delega è gestita bene la responsabilità di tutti, è quella di darsi da fare affinché ognuno possa al meglio ottenere i suoi risultati: quindi ci troviamo di fronte al concetto di corresponsabilità che è la vera dimensione vincente di un team ad alte prestazioni.