Non tutto quello che conta può essere contato e non tutto quel che può essere contato conta.

(Albert Einstein)

Il mondo si è fatto più piccolo. Tutto è accessibile velocemente, Google risponde a qualsiasi domanda (come facevamo prima?) ma, nello stesso tempo, i territori percorribili da ognuno sono, ovviamente, molto più grandi e complessi e richiedono apprendimento e cambiamento permanente per evitare di entrare in forme di affanno da ingorgo, subendo i mutamenti anziché governarli e valorizzarli. Complessità è variabilità, cambiamento, intermittenza, contraddizione, preminenza d’incertezza.

Una delle parti fondamentali della complessità è il significato dell’intangibile nel funzionamento delle organizzazioni.

Se ne parla da molto, dei climi, dell’intangibile, non è certo una scoperta, ma ora ha un’importanza davvero fondamentale negli scenari competitivi per primeggiare. Infatti, in business sempre più evoluti e concorrenziali, i grandi Gruppi, le Aziende leader a dimensione mondiale tendono a equivalersi sul piano dei fattori hard che, gradualmente, cessano di essere fattori chiave di successo come lo sono stati in passato. Quando, infatti, i beni sono prodotti da pochi, oppure i prezzi nettamente diversi o il regime di monopolio, non vi sono dubbi che i fattori hard siano la ragione del successo e l’attenzione ai fattori soft (clima, servizio, relazione, stile, fiducia, bellezza, ecc.). un elemento di contorno: chi ha prodotto e prezzo vince. Quando invece prodotti e prezzi si equivalgono su mercati totalmente concorrenziali, i fattori Hard mantengono rilevante significatività, ma modificano sostanzialmente il loro ruolo: sono necessari ma non sufficienti per il successo.

Le ricerche nei business industriali e dei servizi confermano che la qualità delle risorse umane, e in particolare del management, è e saranno sempre più determinanti per il successo delle organizzazioni.

L’Area dell’intangibile, la gestione dei fattori soft smette di essere, nella sua natura qualitativa e impalpabile, un elemento marginale e di contorno (da relazioni umane per intenderci) ma assume rilevanza strategica chiave.

La consistenza dell’intangibile, qualche esempio concreto.

Faccio qualche esempio: entro in questo ristorante arredato in modo moderno. E’ sicuramente bello, ma non ci sto bene. Non so perché, ma l’atmosfera non è gradevole la temperatura emotiva non valorizza questa bellezza tecnica, che, anzi, mi appare quasi come un surrogato compensatorio della mancanza di clima. Ceno e anche il cibo non è male, ma lo sguardo dei camerieri è stinto, anche se i loro gesti sono impeccabili. Il fatto che io sia lì non rappresenta altro che una formalità da svolgere bene con un’apparenza di piacere che tanto più è segnalata tanto più appare nella sua inautenticità.

Siamo ospiti in questa villa sul mare e, anche qui, tutto è molto piacevole, ma, forse, la coppia che ci ha invitato ha litigato e si sente: l’atmosfera è pesante. Quello che diciamo è controllato, come se ci fosse un pericolo che rallenta la spontaneità, c’è il rischio di muoversi in un terreno minato sociale. Le battute, tra loro, sono piene di sarcasmo che è spacciato per ironia: meglio andar via per non alimentare un gioco che non voglio fare.

Ora entro in quest’azienda, l’accoglienza è perfetta, si presidia l’efficienza, il fare bene le cose, ma la mia impressione è che le persone qui non siano motivate e appartenenti emotivamente e questo si sente.

Il punto è che si deve collegare il tema dell’efficienza al benessere e considerarli interdipendenti. Se uno non sta bene, è difficile che riesca a fare bene quello che fa. Le cose fatte veramente bene hanno una consistenza che è data dall’intangibile chiamato piacere che muove i pensieri e i comportamenti.

Pensate all’iniziativa, io credo che sia un comportamento che esprime con forza come ci si sente. L’iniziativa parte da una committenza interiore determinata da uno stato di benessere. L’iniziativa non è prescrivibile e chi la manifesta fa qualcosa perché gli va di farla. L’iniziativa è intangibile, anche se poi si manifesta ovviamente in modo concreto, con delle azioni che ottengono risultati visibili.

Credo che la misura della presenza di comportamenti di questo tipo possa rappresentare un indicatore decisivo per comprendere il differenziale competitivo di un’impresa.

Il punto è questo: ogni sistema sociale è composto d’intrecci e reti fatte di cose che si toccano e si vedono e di cose che non si toccano e non si vedono ma che si sentono, e definiscono il senso profondo della realtà e del suo divenire e delle relazioni tra i soggetti.

Ad esempio, Alice bel Colle, questo delizioso paese del Monferrato, è composto di elementi visibili e tangibili, quali l’insieme delle case raccolte intorno al campanile con la chiesa il municipio, le strade e i campi, ma altrettanto, e in misura, forse più radicata, è composto di un’identità rappresentata dai valori, dalle tradizioni, dai costumi che nel tempo sono maturati nella gente attraverso le generazioni.

Questo si ripropone per ogni luogo, per la città, per la nazione, per ogni organizzazione grande e piccola dalla famiglia. Sempre le cose tangibili e quelle intangibili s’intrecciano e i fattori, i processi, che governano il funzionamento organizzativo determinano, le dinamiche, il clima e quindi la consistenza effettiva della realtà.

Certi luoghi di vacanza che sono diventati un mito (Capri, Ibiza, Venezia, Firenze, ecc) attirano molti turisti che arrivano e nello stesso tempo si lamentano, perché non trovano le ragioni, prevalentemente intangibili, che hanno fatto nascere il mito e la loro attesa di incontrarlo. Questi turisti sono inconsapevoli che sono proprio loro, a determinarne la morte, “complici” di strutture di potere ottuse orientate selvaggiamente a sfruttare “vantaggi” nel breve ma progettando la fine nel medio termine non solo della bellezza ma anche, e lo spero, del loro vantaggio concreto.

Voglio dirlo meglio: Questi luoghi rischiano perché quello che crea il benessere è l’intangibile e l’intangibile ha una sua schiettezza, autenticità, e quando si tenta di riprodurlo, artificialmente, diventa grottesco (patologia del ludico). È sempre il solito punto: chi ha potere dovrebbe avere anche una qualità umana e culturale alta oltre che competenza strategica per ottenere valore, altrimenti è un disastro.

Diceva Marguerite yourcenar: ”Non c’e nulla di più fragile dell’equilibrio dei bei luoghi. Il minimo restauro imprudente inflitto alle pietre, una strada asfaltata che contamina un campo dove da secoli l’erba spuntava in pace crea l’irreparabile. La bellezza s’allontana; l’autenticità pure.”.

I sistemi umani hanno bisogno di leader che attraggano e ispirino, che diano motivi intensi per aumentare la qualità dei comportamenti.

Leader capaci di costruire la logica del vivere insieme in un determinato luogo per conquistare risultati utilizzando il senso della sfida (espresso dalla visione) come leva gestionale e non come slogan sterile.

I leader capiscono l’aspetto decisivo della valorizzazione delle persone, in altre parole dei loro comportamenti, come sviluppo e trasformazione nel tempo di potenzialità sommerse che attendono condizioni e soggetti facilitatori per emergere.

Quindi chi è al comando di un sistema deve esserne la guida valorizzando le condizioni che consentono l’aumento del benessere. Quest’aumento è possibile solo quando l’inclusione del soggetto nel sistema, e quindi la sua possibilità di influenzarlo, aumenta. L’aumento è collegato al suo potere e quindi chi ha potere aumenta il potere di altri sviluppandone le capacità, attraverso processi di apprendimento e coinvolgimento responsabile.

Un leader che non aumenta il valore e le condizioni intangibili (e quindi tangibili) che lo creano non serve a nulla.

Anzi è un grande danno!