Quando si fanno bene le cose realizziamo un progetto utilizzando metodi e strumenti dentro un processo.

Tu che sei in viaggio, sono le tue orme la strada, nient’altro;
Tu che sei in viaggio, non sei su una strada, la strada la fai tu andando.

Mentre vai si fa la strada e girandoti indietro vedrai il sentiero che mai più calpesterai.  

Tu che sei in viaggio, non hai una strada, ma solo scie nel mare.

Antonio Machado

Una organizzazione è un progetto di vita e di lavoro in cui avvengono processi.

Questi termini sono spesso usati nel management, nella politica, e nel linguaggio abituale, ma forse non è sempre chiaro il significato che esprimono e quali sono le implicazioni operative che ne costituiscono il senso pratico.

Un progetto è un investimento di energia (espressa in molti modi tangibili e intangibili) delimitato nel tempo (con una data di partenza e una di completamento) che ha lo scopo di creare dei prodotti, servizi o risultati specifici che comportano dei benefici rispetto a bisogni (e attese) di un cliente esterno o interno.

Il concetto di cliente interno è probabilmente noto a tutti, ma vale la pena di ricordarlo: Si definisce cliente interno chiunque utilizza il nostro comportamento per raggiungere i suoi risultati professionali.

E’ chiaro quindi che ognuno di noi è alternativamente cliente o fornitore interno.

Soffermatevi a riflettere su questo punto perché potrebbe essere in grado di fornire molte risposte interessanti sui problemi di funzionamento che spesso registriamo.

Ad esempio se io devo far battere una lettera alla segretaria, nel momento in cui scrivo la brutta copia sono fornitore e lei “cliente”. Quando me la restituisce battuta, lei è fornitrice ed io sono il cliente.  Come cliente io mi aspetto che faccia un buon lavoro, ossia scriva senza errori perchè sono un cliente che si aspetta di essere servito bene. Ma questo dipende enormemente anche da quanto io sono stato bravo quando lei era cliente e si aspettava da me di essere servita bene. In altre parole quando si aspettava di ricevere dal suo fornitore (io) una copia leggibile.

Chiaro? La possibilità che tu sia servito bene, quando sei cliente, dipende moltissimo da come “servi” quando sei fornitore.

In una logica organizzativa sana è chiaro a tutti i membri l’aspetto dell’interdipendenza tra gli elementi, con la consapevolezza che “quello che ti arriva di ritorno dipende da quello che hai dato”in partenza.

In una tabaccheria, come ovunque ovviamente, il rapporto tra i vari colleghi, che sono tutti fornitori e clienti interni, è determinante per avere un buon comportamento nei confronti del cliente esterno.

Possiamo esprimere quindi un altro principio: un sistema che progetta il proprio funzionamento e clima non può portare all’esterno più valore di quanto ne produce all’interno.

Adesso chiariamo cosa significa processo precisando che non si tratta di procedura.

Le procedure sono determinate della burocrazia e del meccanicismo organizzativo; tipicamente la procedura regola cosa entra nel sistema, ossia l’input e dice “chi fa cosa” in maniera sequenziale.

I processi invece puntano al valore per il sistema e seguono la logica dell’organicismo e della qualità.

Il processo genera l’output: dice chi è responsabile di che cosa, di quale risultato, e cosa bisogna ottenere.

Per esempio: una procedura può definire chi è incaricato di sollecitare un fornitore, non considera variazioni ha una sua rigidità applicativa. Si limita a indicare le azioni da svolgere e prevede un costante controllo.

Un processo, invece, nella stessa situazione, definisce chi risponde delle conseguenza, e lo fa in modo flessibile. È in grado di prevedere e accettare l’eventuale devianza; un processo non indica solamente le azioni, ma ne chiarifica gli scopi e anche il senso.

Quindi un processo è una sequenza definita di attività correlate, finalizzata all’ottenimento di un risultato definito a priori.  In questa prospettiva la collaborazione non può essere un elemento discrezionale ma rappresenta una condizione indiscutibile per il successo.

METAFORA

UNA CATTEDRALE: DALLA VISIONE AL PROGETTO E PROCESSO

La cattedrale di D. Macauley

Da almeno 50 anni tutti dicevano che si sarebbe dovuta costruire una nuova cattedrale, più bella e più grande.

Nulla però era accaduto.

Un giorno il vescovo ebbe la “visione” di una nuova imponente cattedrale e ne parlò a quanti più potè, ma ancora nulla accadde.

Fu solo quando un incendio distrusse la vecchia cattedrale che s’incominciò seriamente a “fare” la nuova.

Durante l’estate del 1270 furono terminate le cappelle dell’abside e gran parte dei pilastri e dei contrafforti del coro. Molte delle cèntine erano inoltre già state sistemate.

Nel 1280 il coro era pronto per la costruzione del soffitto a volta ed ebbe inizio la fondazione del transetto*.

Ai primi di maggio del 1302 erano terminati il transetto e gran parte della volta sopra di esso. Poiché per tradizione erano giorni di festa, tutti, invece di lavorare, andarono a vedere la fiera e ad assistere alla celebrazione del Calendimaggio nella Cattedrale.

Nel 1306 i lavori subirono una nuova interruzione perché il capitolo era rimasto senza soldi. Si pensò allora che il modo migliore per raccogliere i fondi necessari sarebbe stato quello di mostrare i resti di San Germano.

Gli abitanti della Francia settentrionale e del sud dell’Inghilterra avrebbero pagato volentieri per vedere simili reliquie, che furono così esposte per cinque anni, fino a che fu raccolta la somma sufficiente per proseguire. Solo verso il 1330 fu finalmente terminata la navata centrale.

Nel 1332 il lavoro progrediva sul lato occidentale, cioè sulla facciata della cattedrale.

Sorvegliava la costruzione delle torri, il capomastro Stefano di Gastone che aveva sostituito Roberto di Cormont, morto nel 1320 in seguito ad una caduta dalle impalcature della volta.

Molto era ciò che si vedeva, ma ancor più era ciò che i visitatori non vedevano:

• Il progetto;
• Risorse tecniche; finanziarie e umane;
• L’organizzazione di efficienti processi lavorativi

L’architetto sapeva che sarebbe stato necessario costruire dei contrafforti* che resistessero insieme ai pilastri alle spinte esercitate dalla volta. Questi contrafforti, eretti sulle fondamenta in prossimità dei pilastri, si sarebbero poi ricongiunti ai pilastri stessi mediante archi di pietra detti archi rampanti*. Nelle cattedrali gotiche la volta ad archi tendeva a spingere i pilastri verso l’esterno. Tale spinta, per mezzo degli archi rampanti, si scaricava sui contrafforti e quindi giù verso le fondamenta. I pilastri principali potevano così essere abbastanza sottili rispetto alla loro altezza, e lasciare più spazio alle finestre collocate fra loro.

Subito dopo l’approvazione del progetto, il capofalegname e i suoi apprendisti, insieme a 150 manovali, furono mandati nella foresta di Chantilly. Qui il capofalegmane sorvegliò il raglio del legname per la costruzione delle impalcature, dei laboratori e delle varie macchine.

Per ogni laboratorio erano necessari appositi strumenti. Quelli di metallo erano fatti dal fabbro e quelli di legno erano fatti da esperti intagliatori. I due laboratori principali, quelli che richiedevano il maggior numero di strumenti, erano il laboratorio del taglia-pietre e quello del falegname.

Per costruire gli archi rampanti si dovettero prima di tutto costruire sagome provvisorie di legno dette cèntine*. Queste avrebbero sopportato il peso delle pietre e mantenuto la forma dell’arco fino a che la malta si fosse indurita. Le cèntine furono costruite prima a terra dai carpentieri, poi innalzate al loro posto e fissate da una parte al pilastro e dall’altra al contrafforte.

Dopo tanto lavoro la cattedrale fu finalmente aperta ai fedeli.

Sono passati sette secoli e ancora lì, bella e imponente.

Transetto, nella chiesa cristiana a pianta longitudinale, lo spazio che si sviluppa tra le navate e l’abside o il coro terminale, trasversalmente all’asse principale della chiesa; nelle chiese a pianta chiaramente cruciforme (spec. in quelle rinascimentali), ha una conformazione analoga a quella del braccio principale dell’edificio, all’incrocio con il quale dà luogo a uno spazio centrale, detto crociera, su cui spesso è innestata la cupola.

In architettura il contrafforte è un sostegno pieno, a sezione quadrangolare, collocato in determinati punti della muratura di un edificio con funzione di rinforzo e di contro spinta.

Nelle costruzioni navali e aeronautiche la centina è un elemento strutturale trasversale di una nave o un elemento strutturale dell’ala o della fusoliera di un aereo che determina la forma come appare dall’esterno.